A企业是一家极具实力的老牌音响企业，曾在上世纪八、九十年代火热了数年。然而，由于产品外观、价格定位、品牌建设、通路模式、终端营销、售后服务等多方面的“掉队”，到了二十一世纪初已是“百病缠身”，发展艰难了。企业董事会经过激烈的讨论后，决定重建强势营销部，促使旗下B、C两大AV品牌“东山再起”，重现辉煌。2001年，一名营销总监和数名经理及其它人员到位，B、C品牌全面优化与提升开始了。由于B品牌定位为中、高档品牌，企业以往十多年的发展也主要依靠的是她，是其企业的“脸面”，所以，B品牌由营销总监亲自挂帅；C品牌定位为中档品牌，由D经理主抓。
随着一系列工作的不断推进，营销总监越来越觉得自己同时负责C品牌的运作，严重束缚了B品牌的优化与发展，导致B、C两品牌都不能更快的取得提升与发展的突破。于是，他向董事会提议：把D经理提升为C品牌的营销总监，由他全权负责C品牌，自己全力以赴推广B品牌，这样推广思路会更宽广，工作效率也会得到极大的提高。董事会接受了他的建议。之后数月，B、C品牌在各方面都取得了巨大的进展。但是，由于受到市场发展的严重制约、企业下达的销售任务等原因，B、C品牌作为兄弟品牌本应该各走其道，携手发展，却慢慢地生出了很多不应该出现的问题，“走火入魔”的走向了兄弟品牌错误竞争之路，展开了不见刀光剑影的自相残杀。
主要表现在以下几个方面：
一、价格定位立刻混乱不堪
这是首先表现出来的一点。原本B品牌的套装产品主体价格在8000元—15000元之间，C品牌的在2000元—6000元之间。受到市场、销售任务、内部竞争的三重压力，B品牌逐步推出低价格的产品，3000多元/套，2000多元/套，最终连1580元/套的B品牌产品都出现了，还赛不过B品牌最贵套装产品的零头——最昂贵套装产品价格与最便宜套装产品价格相差两万多元。C品牌作为与B品牌错误竞争的“始作俑者”，产品价格方面自然毫不示弱：一方面继续向低价格蔓延——你B品牌有胆推出1580元/套的产品，我C品牌就推出1080元/套的产品，看你怎么跟我比；另一方面即是向高价格挺进——我也推出8880元/套、12880元/套、15880元/套的产品，看你B品牌能把我咋样！这样，B、C品牌的系列产品的价格就混乱不堪，真正意义上的品牌定位也就变成了无稽之谈。
二、产品外型与工艺大雷同
B品牌有好的产品外型和使用的工艺，两个月内C品牌就将其抄袭据为已用，换个新鲜的名字，价格比其低一些甚至半截，让B品牌的营销总监悔恨交加。这样在产品外型设计、工艺应用方面相互抄袭，冷淡创新，造成B、C品牌形同虚设，推广乏味。
三、产品品质不再得到保障
两个品牌的系列新产品都急迫的下单生产与要货，再加上众多的OEM单，工厂方面受到人员、机器、场地等方面的控制，偷工减料的现象变得异常的疯狂，新产品中十有四、五是废品。难怪B、C品牌的售后服务部门人员由两人猛增到六人，原来是太多的喇叭、音箱、功放等要更换或修理。这样不确保产品质量的行为理应制止——频繁的严重的产品质量=品牌失去了信誉+产品失去了销售。
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