EAP案例：宜家，“快跑”中国

1998年，宜家家居（IKEA）正式进入中国。8年来，宜家在中国的年销售增长率高达30%~40%，成为宜家全球销售增长最快的区域之一。与此同时，宜家亚太区总裁伊恩·达菲也宣称：未来几年，宜家将在中国的10个城市落户，卖场也将增至10个。

　　HR，“快变”中的协调员

　　2006年4月10日，宜家北京（马甸）商场关店，两天后，亚洲第一、全球第二大的宜家旗舰店在望京（北京）隆重开业。

　　“两年前，我们就决定从马甸搬到这边来，当时有两个最主要的决定：一是希望100%的旧店员工都能来新店工作；二是希望这次搬迁能够成为一次庆祝活动。”常扬介绍，“在宜家工作，大多数员工会感觉到公司的庆祝活动特别多，甚至某一天的营业额特别好，也会以员工午餐免费的方式庆祝一下，我们把关店活动也要搞成一次庆典。”

　　“在旧店关闭的过程中，HR是协调人”常扬说。

　　宜家认为：关店的各项事务中，有相当大的比例是跟人有关系的，所以人力资源经理是协调员。包括招聘新员工、帮助新员工熟悉工作、给员工创造更多挑战自我的机会、帮助新老员工迅速融合等。

　　在商场搬迁的准备阶段，人力资源部的组织了多活动，让员工达成目标共识和行动计划，通过“快餐式学习”，让大家在实践中不断总结，发现问题，然后再做调整。

　　与此同时，HR部门还制订出很多特别奖励措施和关心政策，以支持和鼓励员工跟随公司一起搬迁。宜家承诺：只要员工愿意去新店，公司都会接收；同时考虑到员工可能会因为工作条件和要求的变化而感觉不适应，宜家还制定了很多培训及发展计划，帮助员工适应变化；此外，HR部门还进行了两次大规模的员工调查，听取员工们的意见。

　　“比如我们现在有了班车，就是员工反馈的意见。” 常扬说。

　　引导员工适应变化

　　大多数宜家员工都应该非常清楚自己想要什么，而公司也会配合员工的需求，尽可能提供给员工想要的东西，这是一种理想的状态。

　　在宜家北京商场搬迁的过程中，员工数量从两年前的不到300人，变成今天的500人。而因为商场搬迁的原因，也恰恰给员工提供了许多机会，让员工有机会真正实现自己的想法。

　　为了引导员工适合未来的变化和挑战，HR部门首先明确了一点，就是要信任员工，让员工有机会发挥自己的潜能。因此，宜家早在制定商场搬迁计划的时候，就让员工参与其中，与设计师们一起规划新商场的未来。同时，还把主要的商场管理人员送到国外的宜家商店，进行为期至少两个月的实地培训。“因为新商场非常大，所以我们把一些员工派往位于斯德哥尔摩的全球最大的宜家商场去切身感受，一边工作，一边学习。”常扬介绍。

　　还有很多在宜家工作了十几年的外籍员工，也被派往中国，把经验授给本地的员工。

　　为了给员工提供发挥潜能的机会，宜家把商场的值班经理职位面向员工敞开，而不仅仅限于店里的部门经理。宜家培训了很多员工来做这个事情，员工也觉得特别有意思。

　　“如果按照正常的发展，普通员工可能需要三年或者四年时间才能做这项工作，但是因为搬家的原因，所以有的员工可能一年或者半年就得到担任值班经理的机会。这也是员工通过搬家的过程可以得到的东西。”

　　尽管宜

[1] [2] 下一页