品味国企苦乐 坚定创新之路—访上海轮胎橡胶集团股份有限公司总会计师

 
     薛建民在外资企业工作16年，自1995年起，在香港胜狮集团和韩国现代集团控股97.7％的上海胜狮冷冻货柜有限公司任副总会计师期间，分管公司的财务和经营管理工作，组织并创建公司的经营和财务管理体系，协调内地和香港两地财务制度的差异，建立预算控制体系和国内筹资渠道，监控公司的经营和财务状况。回忆起在香港胜狮集团的时光，薛建民感触颇深：“外资企业的工作节奏比较快，在香港胜狮集团，公司是对股东负责，而不是对企业领导负责，国内的国有企业是对领导负责，领导层、财务人员的分工并不明确，这些弊端严重制约着国有企业的发展……”


　　难以预料的是在这种情况下，薛建民2001年放弃了丰厚的年薪，选择了正值亏损的上海轮胎集团（以下简称上轮集团）。上海轮胎集团是1992年我国轮胎行业首家国有控股发行A、B股在上海证券交易所上市的上市公司。2001年以前已连续两年亏损，2000年亏损4.36亿元人民币。对于记者的困惑，薛建民回答：“当时上海轮胎橡胶公司面对困境换了新的董事长范宪，他面对亏损的现状，提出了主抓财务、销售、采购工作，从外资企业引进高端人才。我当时虽然在香港胜狮已经做到了中方代表的财务最高职位，衣食无忧，但是外资方对中方代表总怀有防范心理，为外资卖力怎无苦衷？上海轮胎橡胶公司生产了中国第一个轮胎，是中国的第一家轮胎上市公司，眼睁睁地看它“死”去，于心不忍，我不喜欢平淡无奇的生活，对于这种挑战机会，怎能放弃？在组织部以及猎头公司的推荐下，我顺利地成为上海轮胎集团的一员。” 

      提升信用等级 增强融资能力

　　2002年以前，上海轮胎集团的子公司和分公司设独立的银行账户，内销由销售公司统一负责，资金回笼到集团公司，集团财务部根据分公司、子公司资金预算下拨资金，分公司、子公司根据预算，自由支配下拨资金。薛建民发现这个预算管理体制如不改变，将不利于公司的资金运营。

　　财务管理体制是规范集团的财务权限分割、财务责任划分和利益分配的基本制度，是正确处理集团各种财务关系的基本规定。正确确定财务管理体制，是搞好集团财务管理的前提条件。薛建民清醒地认识到这一点，财务管理体制通常由集团的管理体制和企业的利益关系等因素所确定，根据上轮集团的管理体制和实际情况，上轮集团的财务管理体制应实行集权和分权相结合的混合式管理体制。

　　要想调整销售政策、加速资金回笼，薛建民认为必须制定严格的销售信用政策，对现款提货和完成年度销售计划的经销商给予现金折扣，保证了全钢胎扩产全部实现销售，经过两年的努力，2001年至今的货款基本回笼。对于银行信用，薛建民也是积极采取攻势，主动出击兑付商业汇票、建立信誉！

　　通过合理控制存货、加强货款催收、控制付款周期、降低资金日存量，上轮集团贷款余额降低10亿元，降幅31%，调整贷款结构、降低财务费用；通过调整贷款结构，改变融资策略和积极争取优惠的融资条件，2005年与2000年相比，合并母公司财务费用分别降低28％和44％，五年累计降低财务费用3.76亿元。

　　薛建民同时积极领导财务部筹措资金兑付商业汇票，并按期支付到期商业汇票。同时争取优惠付款条件以销售现金回笼支持，承诺供应商90天的付款期。上轮集团资金运营走上了良性轨道，一年后公司全面扭亏，公司也改变了即将ST的被动局面，如今已由风险警示BB上升为AA。 

      现金为王 

     上海轮胎集团过去片面追求做大企业，应收账款和存货过多、周转资金枯竭，从而导致企业巨额亏损、面临退市的经验教训使薛建民意识到“现金为王”这一理念的重要性。他始终坚持：资金是企业的血液，要始终注重流动资本管理，把现金流量管理放在财务管理工作的首位。为此应通过借助信息化手段，建立销售和采购信用体系，全面预算体系和科学的财务管理体系，来提高资金的使用效率和效益，保证和实现流动资本管理的持久健康。 

      薛建民对于大额资金采取集中管理、统一收付，２０万元或５０万元的支出必须由他本人审批，从而做到集团对分公司的资金统一管理。通过子公司的销售回笼和大额对外支付统一到集团集中管理，有效地控制了浮游资金，大幅度降低资金日存量。

      经过长期摸索，对于资金如何有效管理，薛建民集思广益，建立集团资金结算中心。集团在2005年下半年开始开发资金结算中心系统，并于2006年1月1日正式上线，目前已经覆盖主要结算银行和包括外地和郊区的主要子公司。

　　集团结算中心的“主打王牌”是收支二条线。收入账户只收不支，超限额资金每日定时上收集团结算中心；支出账户只支不收，且每月设定资金限额。限额内资金只能用于提现及临时的应急，其他支出均要通过资金结算中心，经集团公司相关领导审核批准后，集团在将资金下拨给资金结算中心成员单位的同时即期对外支付，减少了资金的在途时间，提高了资金的使用效率。

　　通过资金结算中心，集团领导可以实时考察结算平台上的资金动态。薛建民对于资金监控尤为重视，资金结算中心的建立，使得集团公司可以对资金结算中心成员单位的所有账户余额进行实时查询和监控，无须通过其他中间环节。分公司的财务人员实时通过网络提交付款委托、查询各自的账户余额、了解付款的审批进度和资金情况等，提高了工作效率和资金流动的透明度。各个资金结算中心的成员单位处于“树形”的管理中，用户可以根据自己的权限，直接查询下属各个核算单位的财务信息，真正担负起监控的职能。

　　依托银行资源，实现了与工商银行、建设银行、招商银行的网银互联。通过查询窗口，可以方便地看到集团资金动态的整体情况，从资金的收入、归集到资金的支付和审批都可以得到及时、具体、真实的数据。通过银企互联接口实现网上付款、网上收款、银行对账单的下载和管理、银行账户余额及交易明细的实时查询，以实现资金结算中心和资金监控的全覆盖。

　　集团实行收支双账号制，收入账号全部上收集团，支出账号只核定日常备用限额，所有支出全部由集团下拨支付，并通过系统每天自动定时上收超过限额部分资金，实行业务和财务双重审批制，申请付款需经业务授权人审批，子公司授权以内的付款应经集团结算中心网上过机后对外支付，授权以外的对外付款，须经集团财务主管或总会计师网上联机审批后对外支付。

　　资金盘活了，公司的销售业绩也一路攀升，现在上轮集团的销售客户已有40%在海外，上轮集团重获生机！

      ERP如虎添翼

　　为配合集团的发展战略，薛建民用两年的时间，开始推动ERP系统和电子商务的应用，从2002年开始成功地在集团本部和子公司实施，并扩展到异地子公司以及材料供应商和产品经销商，从材料采购订单、产品生产、财务管理到产品销售发货的整个经营循环全部集中纳入 ERP管理，大大提高了集团的经营决策能力、财务管理能力和面对市场竞争的快速反应能力。 

      借助ERP和电子商务平台，供应商通过网上竞标取得订单，规范采购行为，保证了履约率和质量合格率。2003～2004年被上海市信息委授予“上海市制造业信息化工程优秀示范企业”，2004～2005连续两年名列中国企业信息化500强的前200位。 

      面对精心培育的ERP运行系统，薛建民像对自己的孩子一样，有时也很无奈“运行系统有时不稳定，客户有时并不满意，运行技术中心的压力也很大，这些也亟待改进”。 

      薛建民义无反顾地选择了上海轮胎集团，工作的成绩是显著的，但是也有难言之隐，现在公司在职职工与下岗职工均为4000多人，每年需要拨付3000万元工资款，这些包袱公司是必须背负的责任，对于中国目前不健全的社会保障机制，薛建民期待已久。

      而对于国企的管理体制，薛建民如此评价，公司从外部引进的管理经验容易，但是一旦执行起来，就走了样，人事体制、管理体制与之有着千丝万缕的关系。在国企的五年时光，薛建民没有时间品味成功的喜悦，８０００多名职工期待的目光激励着他谨记：惟有创新，才能生存。