团成立于1992年，在公司创办人周玉成的引领下，以纺织业起家的华源在13年间发动各种并购近90起，总资产从创立之初的1.4亿元增至如今的572亿元，所涉产业早已跳出纺织一隅，拓展至农业机械、医药等全新领域。
但当华源在并购市场狂飙突进之时，总部对纳入其体系的公司几乎没有任何财务监控，甚至对有些下属公司的影响力只能“通过周玉成个人来实施”，像上属公司采购权的统一上收和资金的集中管理等，更是无从谈起。因为缺乏统一的整合，华源旗下公司资产质量并不高，2005年以来，华源就不断曝出资金危机，9月以后，伴随多家债权银行起诉，“华源危机”达致顶峰。
华源由并购者沦为被并购者，这一身份转换过程中的教训值得深入总结，给CFO的启示则主要有二：一、扩张型的战略必须有扩张型的财务作支撑；二、跑马圈地之后必须产生化学整合，否则只会增加财务成本。
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