为了发挥员工的源头作用，他们建立了三个子系统。一是以管理为主的日清系统。他们设计了“三E卡”（“三E”即eneryone、eneryday、evenything）。“三E卡”就是日清工作记录卡。它是将每个员工每天工作的产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪，并填写记账，检查确认，车间主任及职能管理员进行抽查，月底汇总兑现。其岗位工资=点数×点值×产量＋奖励值－扣罚值。这样各班组都可实现自主管理。我看到各车间的“三E卡”设计得很细，填写得也很认真。就这一点，也足以出一种很好的企业工资管理实例的小册子。不过，你想要得到这些东西是不容易的。参加者要照像都被制止，被告知这些都是有知识产权的。二是以激励为主的OEC管理系统。O即orerall（全方位），E即上面所说的“三E”，C是contro&clear（控制和清理）。这种管理系统是全方位地对每人每天所做的每件事进行控制和清理，做到日事日毕，日清日高，每人每天的工作不仅完成了，而且还要在质量上有所提高。三是以开发为主的SST（斯斯特）市场链系统。SST是索酬、索赔、跳闸三个词的第一个汉语拼音字母。SST的前提是人人都是一个市场，下道工序的员工是你的市场，你又是上道工序员工的市场。索酬，即如果你工作得很好，应向你的下道工序的员工索酬；索赔，即如果你没有很好地完成你的工作，你的下道工序的员工就要向你索赔。如果一项工作既未索酬，也未索赔，计算机系统就会自动显示没有工作记录，这时就称为跳闸。跳闸了，下道工序已无法进行下去。出现跳闸，就应对责任者索赔。在SST模式下，每个人不是被动的“打工仔”，而是一个自主经营的主体。这种管理，实施的是一种负债经营。负债经营就是每个人的工作都要占用企业的资源，企业将职工管理范围内的资源提供给员工，作为员工的负债。在外部市场效应内部化以后，每个员工都应追求最好的效益，必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给职工的资源，就应负赔偿的责任。
海尔的一系列高品位的制度文化，保障了海尔健康高速地发展，避免了海尔患“大企业病”，全面提升了全员的创新能力和工作责任心，适应了国际化经营战略的需要。
海尔企业文化的内核
海尔企业文化的内核主要是它的管理理念、价值观和奋斗精神。
海尔的管理理念是独特的，而且是全面系统、丰富多彩、配套协调的。其内容主要包括张瑞敏提出的各种理
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