绩效薪酬制度是企业寻求经营成功最有效的管理工具之一，它可以充分体现员工的价值及其重要性。
目标年薪制
建立现代企业员工的激励机制，向营销人员提供有吸引力的薪酬，不凭主观意愿来订薪酬，针对A公司市场初期转型，而且新产品刚入市的时期，采用目标年薪制的形式，合理确定了薪酬中基础底薪和浮动年薪的合理比例，其计算公式是：
目标年薪（X）=基础年薪（Y） + 浮动年薪（Z）
同时在市场的不同阶段，其基础年薪（Y）和浮动年薪（Z）的比例也不一样，在初期（Y）大一些，因为此时市场没有很好地发育好，而且各个市场发育参差不齐，（Y）大一点，将增加员工的稳定感，等市场全面铺货完成，并进入市场良好运行阶段时，则在一定合理的销售综合统计基础上，增大浮动年薪（Z）的比例，以刺激员工的能动性，更好地体现激励的作用。
要注意，此文我们在一些网站公开发表并讨论时，限于篇幅，我们并没有提出其详细的X、Y、Z的运算比率如何，以及与其有关的众多相关问题与细节问题，由于不同的企业、不同的市场各有特点，敬请在具体采用时咨询我们的相关专家。
过程监控的方式
对于确立的目标年薪制以后，我们又给设计出一套对于此目标的监控体系，对于市场的不同发育阶段给予不同的监控，并采用不同市场的过程和阶段的不同对策，即改变基础年薪（Y）和浮动年薪（Z）的比率，其结果是既留住营销人员，起到凝聚和激励作用，还不至于公司因为市场初期因为市场发育的不平衡而失去一个量化的操作模式。
绩效管理过程的考查
目标管理建立后，需对市场营销人员定期的进行考查，其内容包括了市场上的量化因素和非量化因素，以便减少主观原因，对每一位市场人员进行合理的绩效管理，使市场人员能够客观认识自己的综合能力，以及不足之处。这样做的结果自然使营销人员有了一个上进心而非逆反心理。
奖励发展
市场营销人员是公司整个员工体系中，活力最大，也最不稳定的一批人员，这要求市场上的直线管理者和人力资源管理人员，对于营销人员应采用更加灵活机动的管理方式。在确认其能力的情况下，应该多考虑其工作不利的客观因素，这样才能最客观地进行评介。同时应该采用“疑人不用，用人不疑”的原则，在制度健全的情况下，充分发挥每个市场营销人员的自主性，并充分听取市场人员的意见，尊重市场人员的意见，鼓励先进，奖励发展是公司对于市场人员的管理主旨。
三，注意企业文化建设
企业文化是一种特殊的管理模式，它强调企业应该“以人为本”的文化理念，它通过企业精神的企
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