首先，它难以进行市场定位。它不能确定，新技术应该指向哪些目标人群，应该满足消费者哪些方面的需求。宝洁要推一种新产品，必定进行大范围、长时间的市场调研和分析，一出手就是有的放矢，小企业没有这样的实力。
其次，它难以将新技术的创意转化为市场需要的产品。它不能确定新技术应该以什么样的产品形态出现，也不具有相应的生产能力。大企业有专门的研发队伍，有强大的制造能力，但小企业没有这样的人才和资源储备。
第三，它不能进行强有力的市场推广。它很难使消费者信任并接受新的技术，并形成有效的市场需求。英特尔这样的大企业出一种新产品，可以大肆进行广告投入，让所有人都记住它“讯驰”之类的新概念，但小企业往往人微言轻，有限的广告投入只是打水漂。
洛湃决心抓住化妆品市场由于新技术而带来的机会，但他只有几百万可以使用，因此，这些问题他都可能遇到。
他思索解决问题的方案，做了很多研究，特别对宝洁的经验极其重视，宝洁无疑是个非常成功的企业。他注意到宝洁前营销经理埃里克·舒尔茨的一段话：
“纯粹原创的策略很少，大多数伟大的想法都是巧取豪夺来的，只要以不同的方式更好地实施就行了。”
他得到启发，也要用“巧取豪夺”的方法借用宝洁的策略和资源。
他最先确认要借用的资源是广东的化妆品制造能力。他的公司不做产品，而是以OEM的方式，将制造外包，这使他可以集中资金。广东有近千家化妆品厂，几乎都吃不饱，他完全可以找一个水平高、条件优惠的工厂给他做制造。
跟随SK-II的市场定位
市场定位他也采取了“借用”或者说“跟随”的方式。一般的经验告诉我们，新产品应该进行差异化的定位，不要与市场上已有的产品相似，否则竞争会相当激烈，新产品难以立足。但对于洛湃的小企业来说，差异化定位很难实现，它没有足够强大的市场调查和研究能力，很难找准新的合适的市场定位。所以，他要选取一种成功的产品，跟随它的市场定位。
他分析了化妆品业的状况，认为化妆品其实可以分成四大类，各类的营销方式差别很大。——时尚类，如CD、SK-II、欧莱雅；——生活用品类，如玉兰油，是人们日常使用的化妆品；——提供就业机会类，如安利、玫琳凯，以传销的方式进行销售，网络庞大；——服务类，中国大多数化妆品都属这类，它们在美容院销售，同时还为顾客提供按摩和保养，用服务带动产品销售。
洛湃知道自己借用不了后两类方式，因为它们胜在渠道，产品并不是决定性的因素，而他认定的机会在于新技术能改进产品。
他也做不成玉兰油这样的日常用化妆品，他曾让专家帮他仿制玉兰油的某些产品，结果发现，要达到玉兰油那样的效果，成本比较高，甚至高过玉兰油产品的价格，不太可能从玉兰油那里抢到市场份额。
但是他发现，同样属于宝洁的产品，SK-II和玉兰油却截然不同，SK-II价格很高。虽然SK-II有专利的Pitera酵素，但洛湃认为：SK-II所谓的Pitera酵素，应该是“抗氧化活性成份”，SK-II广告宣传的“晶莹剔透”，就是抗氧化的效果，这只有保养的作用；如果想使皮肤变得更好，还必须“促进再生”，SK-II在“促进再生”方面是用BHA(果酸)。洛湃认为这种技术比较落后，有一种生物技术在“促进再生”方面效果更好。他相信自己找到了SK-II的弱点。
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