2003年底，张斌推出3Ａ品牌营销模式。
有人将之称为诊断并购“后遗症”的一剂良药，也有人称之为噱头。但有一点却是事实——并购扩张后企业产品品种繁多，品牌参差不齐，如何整合产品和品牌，优化资源配置，实现1加1大于2，是横在东盛面前的一道坎。
并购品牌后遗症
东盛是靠疯狂并购而迅猛成长的。
1996年12月，出身于纺织品贸易的东盛，依靠收购国企陕西卫东制药厂，开始涉足医药产业。此后，在郭家学的率领下，东盛利用资本运作之长，开展了系列并购案，并迅速成长为以高科技医药产业为主体的大型集团企业。
1999年11月，东盛控股上市公司青海同仁铝业股份有限公司，2000年3月10日更名“东盛科技”，建立了东盛资本运作平台。此后，东盛收购江苏启东盖天力，与太太药业争购丽珠集团，皆在业界掀起一番风潮。2003年，东盛又先后收购6家药企，其中包括控股国内唯一的眼科用药制造基地——湖北潜江制药。
但是，在大肆并购之后，东盛很快就面临着一个新的问题——产品繁杂，品牌参差不齐，比如感冒药品。并购后东盛发现，控股的企业生产的与感冒相关的产品达50多种。启东盖天力就有白加黑、小白两大知名产品；青海制药集团有东盛牌复方氨酚烷胺片；东盛科技制药一厂有排名前5位的东盛牌维ｃ银翘片；东盛友邦有东盛牌板蓝根颗粒、抗病毒口服液、小儿感冒颗粒、小儿退热口服液；宝鉴堂东盛牌感冒清热颗粒；广誉远国药有东盛牌感冒退热颗粒等。类似的问题并不仅限于感冒药，其他解热镇痛类用药、心血管类用药、五官科用药、消化系统用药等等品类，均如出一撤。
是抓大放小，还是胡子眉毛一把抓？如何整合东盛旗下众多产品及品牌，成为东盛最棘手问题。
“企业并购绝不能仅止于资产的扩张，财务报表的合并。”东盛科技副总裁关平先生认为，利用已有的或是并购来的强势品牌的优势资源和营销网络，让其它相关产品或弱势品牌在强势品牌的带动下一起成长，是购并之后的核心问题。
市场上可以借鉴的不外乎两种营销模式，单品牌战略和多品牌战略。但“这两种营销模式都不能满足东盛的发展需要”。
据参与东盛品牌营销讨论的群英企业管理顾问公司营销专家沈然先生介绍，中国ＯＴＣ（非处方药）是个特殊的市场，有几种品牌营销模式。
第一种是以同仁堂为代表的企业品牌营销模式，“通过企业品牌促进产品品牌延伸”。但这种模式需要很长的时间。同仁堂的优势在于其300多年的历史积淀，东盛却并不具备这种条件。
第二种以西安杨森为代表的多品牌营销模式。这种模式的优势是“抗风险能力和盈利能力较强”，但劣势同样明显，如想把每种产品做强，投入宣传的资金就会过多；同时产品品牌和企业品牌联系的紧密度不强，企业为产品提供的伸展空间不够，这就决定了每出一种产品都需要耗巨资进行宣传。
还有，走一枝独秀的单品牌营销模式。“生长速度快，可以在短时间内达到一定规模”，但“单靠一只舰队很难做成超级航空母舰”。
究竟选择哪种营销模式？东盛陷入困惑。
从7月份开始，按照张斌的设想，负责抗感产品总经销的东盛医药有限责任公司，分成多路人马，赶赴全国各地销售
| 相关热词搜索 |
博士教育【点击次数排列】更多>>
